O desafio da rutura

Artigos O desafio da rutura
  • 13 Jul, 2020

O desafio da rutura

A tecnologia está a acelerar tão violentamente os processos de negócio e as relações humanas que é muito provável que os gestores de empresas sejam surpreendidos por fenómenos cuja causalidade desconhecem e cujos efeitos não controlam.

Neste enquadramento, podemos afirmar que há um problema de diferença de fuso horário - o tempo da tecnologia e das mutações sociais chega primeiro que o tempo da consciência dos fenómenos e da capacitação para os gerir.

Temos de admitir, portanto, um elevado grau de potencial caducidade das competências tradicionais de gestão, por ser objetivamente impossível acompanhar os fenómenos de mudança em tempo real, antecipando e gerindo alguns dos seus mais radicais efeitos sobre os processos sociais e as relações empresariais.

A questão hoje já não é apenas a de saber evoluir pois, muitas vezes, somos desafiados a romper. As ruturas e os desafios são impostos aos gestores pelo contexto tecnológico que impulsiona a sociedade e os negócios, não havendo tempo ou circunstância para continuar a fingir que sabem administrar e gerir empresas novas com velhas ideias.

As alterações são estruturais, rápidas e definitivas. Não se trata de remakes de fenómenos cíclicos e previsíveis, que podem acolher-se com displicência, certos de que no fim das contas saberemos ajustar assimetrias e reduzir a transformação do ambiente empresarial à fórmula feliz dos bons e velhos tempos.

Numa única década, a paisagem empresarial portuguesa e internacional foi drasticamente reconstruída pela globalização dos mercados e pela integração de novas tecnologias, apresentando-nos hoje o difícil desafio de compreendermos o que podemos fazer para sermos parte da mudança em vez de sofrermos as suas inapeláveis consequências.

As forças convergentes da evolução tecnológica e do acesso generalizado às formas práticas dessa tecnologia se manifestar na sociedade têm demonstrado um poder capaz de, em poucos anos, demolir os incumbentes, redesenhar setores, transferir riqueza e transformar challengers em protagonistas de primeiro plano.

Provavelmente, apenas uma pequena percentagem de gestores estarão em condições de sobreviver como condutores de pessoas e negócios num mundo que requer cada vez mais disponibilidade para a mudança sem dramas e para a rutura sem medo.

A taxa de erosão registada em funções de topo nalgumas atividades económicas e em certas funções empresariais levanta sérias interpelações quanto à estratégia de carreira que não esteja baseada numa dedicação quase obsessiva à receção e compreensão do que é novo.

Como é próprio de tempos de transição e instabilidade, faz todo o sentido que os gestores cultivem um sentido de alerta permanente no que respeita a capacitação e treinem diariamente a curiosidade sobre o mundo das tecnologias e das pessoas para evitarem o risco de miopia na análise das circunstâncias que devem saber gerir.

Também é certo que nenhum gestor se pode dar ao luxo de se perder em aprendizagens inconsequentes, formações estéreis ou experiências de vaidade académica enquanto na fábrica, na loja ou na rua se realiza o combate diário pela faturação e pela margem que tudo paga.

Mas a decisão de rutura com os arquétipos de pensamento incremental e a abertura à novidade explosiva e global, constitui muitas vezes uma manifestação de ousadia necessária para quem tem a responsabilidade de assegurar a sobrevivência de uma empresa e a sua própria legitimidade para a gerir.

Sabemos que o sucesso pessoal é um conceito problemático, que exige uma amplificação de critérios de análise e medida, acomoda muita subjectividade e deve ser obrigatoriamente aferido de tempos a tempos por entidades externas.

Mas um gestor de empresas que verdadeiramente o queira continuar a ser deve ter como proxy do seu sucesso futuro o grau de simetria que existe entre as suas capacidades pessoais para entender a tecnologia, as consequências do seu uso generalizado e os requerimentos de transformação pessoal que tudo isso lhe impõe. Quanto maior for o gap menor será a probabilidade de sucesso.

Paulo Fidalgo