Contudo, em muitas empresas portuguesas, mesmo nas de média e grande dimensão, o marketing continua a ser tratado como uma atividade secundária, decorativa ou meramente instrumental. Não raro, surge ainda associado à encomenda de brindes, à gestão ocasional das redes sociais, à produção de brochuras ou à organização de eventos.

Esta visão redutora do que é e para que serve o marketing não resulta apenas de falta de meios, resulta, acima de tudo, de uma insuficiente compreensão do quanto o marketing pode contribuir para o crescimento sustentável de uma empresa.

Num ecossistema empresarial pouco dado à literacia académica nestas disciplinas, o marketing raramente é convocado como saber estratégico. Ao contrário da contabilidade, da produção, da logística ou da área comercial, que tendem a ocupar lugares claros na estrutura de decisão, o marketing vive muitas vezes numa zona indefinida.

Muitos CEO só convocam o marketing quando há uma feira, quando é preciso “fazer um post”, quando se pretende renovar uma imagem gráfica ou quando a concorrência parece mais visível. Mas dificilmente é integrado, desde o início, na reflexão sobre produto, preço, posicionamento, segmentação, experiência do cliente, canais de venda ou proposta de valor.

Esta ausência do marketing no processo interno da empresa é uma fragilidade que tem consequências. Quando não há uma cultura de marketing, cada empresa acaba por construir a sua própria definição improvisada da disciplina. Essa definição depende da circunstância, da personalidade do dono, do gosto pessoal de quem decide, da pressão do momento ou da disponibilidade de alguém “com jeito para escrever”.

Nestas circunstâncias o marketing deixa de ser método e passa a ser opinião, deixa de ser análise e passa a ser preferência estética, deixa de ser ferramenta de crescimento e passa a ser um conjunto disperso de tarefas avulsas.

O problema agrava-se quando o próprio mercado não exige mais. Em setores onde a procura existe apesar da fraca diferenciação, onde os clientes compram por obrigação, proximidade ou preço, muitas empresas não sentem necessidade imediata de investir em marketing qualificado. Vendem o suficiente para continuar. Crescem pouco, mas sobrevivem. E essa sobrevivência é, por vezes, confundida com validação da estratégia.

A ausência de estímulo competitivo forte cristaliza práticas antigas e impede a empresa de perguntar o essencial: vendemos porque somos realmente preferidos ou apenas porque ainda não apareceu uma alternativa mais conveniente ou mais convincente?

Se o valor de produtos e serviços depende em larga medida da perceção dos compradores, então a qualidade objetiva é indispensável, mas não basta. Um produto pode ser tecnicamente superior e, ainda assim, ser mal compreendido, mal posicionado ou mal valorizado. Um serviço pode resolver um problema real e, mesmo assim, não conseguir tornar evidente a sua relevância.

Entre o que a empresa faz e o que o cliente percebe existe um espaço decisivo, que deve ser território do marketing. Levar o marketing a sério significa estudar mercados, compreender clientes, identificar necessidades, construir diferenciação, comunicar com consistência e alinhar a promessa da marca com a experiência entregue. Significa também libertar a decisão empresarial da improvisação permanente.

O marketing não substitui a visão do empresário, nem elimina a importância da intuição, mas dá-lhe critério, linguagem, dados e método. Quando a concorrência é mais ampla, os consumidores estão mais informados e a atenção é um recurso escasso, reduzir o marketing a brindes ou redes sociais é desperdiçar uma das principais alavancas de criação de valor.

As empresas portuguesas que compreenderem isto e agirem em consequência, integrando conhecimento e boas práticas de marketing estarão mais bem preparadas para crescer fora do perímetro habitual, alargar a base de clientes, vender melhor e construir relações mais duradouras e com mais margem.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

O conteúdo Marketing é o saber (ainda) ausente na decisão empresarial aparece primeiro em Marketividade.

A disponibilidade para abordar o marketing digital numa perspectiva de puro gosto ou privilégio opinativo de cliente é um pecadilho que reflete a falta de literacia tecnológica e, naturalmente, reflete também o amadorismo na gestão que, aliás, explica a baixa eficácia empresarial de que o País padece.

A simples conversa sobre um novo site para a empresa – seja por manifesta vetustez da plataforma online, seja pela oportunidade de ensaiar uma solução transacional – dá normalmente lugar a uma discussão esotérica, baseada em pressupostos obsoletos, em objetivos irrealistas e em mal-entendidos generalistas sobre o que é e o que deve ser a solução digital adequada ao negócio.

A transformação digital é uma emergência nacional se queremos ter uma gestão mais eficiente, ágil e orientada por dados. Um dos conceitos fundamentais dentro desta revolução tecnológica é o Twinning Digital Business Process (TDBP), que envolve a criação de réplicas virtuais dos processos empresariais para otimização, monitorização e melhoria contínua.

O conceito de digital twin (gémeo digital) foi inicialmente aplicado na indústria, especialmente na manufatura e engenharia, para criar representações digitais fiéis de produtos e sistemas físicos. Com a evolução das tecnologias de dados e a crescente complexidade dos processos empresariais, a abordagem do gémeo digital expandiu-se para o domínio da gestão organizacional, originando o Twinning Digital Business Process.

O que é o twinning

O Twinning Digital Business Process refere-se à criação de uma representação virtual dinâmica de um processo de negócio, permitindo a análise, simulação e otimização em tempo real. Tal como um gémeo físico replica um objeto ou sistema tangível, um gémeo digital de processos empresariais simula fluxos de trabalho, interações entre departamentos e a execução de tarefas dentro de uma organização.

A implementação de TDBP baseia-se em tecnologias como:

• Big Data e Análise Preditiva – Para recolha e análise de dados em tempo real;
• Inteligência Artificial e Aprendizagem Automática – Para simulação e otimização de processos;
• Internet das Coisas (IoT) – Para interconectar dispositivos e captar informações operacionais;
• Computação na Nuvem – Para armazenar e processar grandes volumes de dados;
• Blockchain – Para garantir a segurança e integridade dos processos digitais.

Esta abordagem permite que as empresas testem cenários alternativos, antecipem problemas e melhorem a tomada de decisão, tornando os processos mais eficientes e resilientes.

Principais benefícios

A adoção do Twinning Digital Business Process oferece uma ampla gama de benefícios às organizações, desde a melhoria na eficiência operacional até a criação de novos modelos de negócio. Entre os principais benefícios destacam-se:

1. Otimização e eficiência operacional

Com a simulação contínua dos processos empresariais, as empresas podem identificar gargalos, eliminar desperdícios e otimizar fluxos de trabalho. Isso resulta em maior produtividade e redução de custos operacionais.

2. Monitorização em tempo real

A capacidade de visualizar processos em tempo real permite uma resposta mais rápida a problemas e a detecção precoce de falhas ou ineficiências.

3. Melhoria contínua e inovação

O TDBP possibilita a experimentação de novos métodos e abordagens sem o risco de comprometer as operações reais. Isso incentiva a inovação e o aprimoramento contínuo dos processos empresariais.

4. Redução de riscos e maior segurança

Ao prever potenciais falhas e vulnerabilidades, as empresas podem implementar estratégias de mitigação antes que problemas ocorram. Além disso, a integração com tecnologias como blockchain aumenta a segurança dos processos.

5. Tomada de decisão baseada em dados

A utilização de análises avançadas permite que as decisões sejam tomadas com base em informações concretas, reduzindo a subjetividade e aumentando a assertividade nas escolhas estratégicas.

6. Personalização e melhoria da experiência do cliente

Com a capacidade de simular e testar diferentes abordagens, as empresas podem adaptar os seus serviços para melhor atender às necessidades dos clientes, proporcionando experiências mais personalizadas.

Algumas aplicações

O conceito de Twinning Digital Business Process pode ser aplicado em diversas indústrias e funções empresariais. Algumas das áreas onde a tecnologia está a ser amplamente utilizada incluem:

1. Gestão da cadeia de abastecimento

Empresas de logística e manufatura utilizam TDBP para otimizar rotas de entrega, prever atrasos e melhorar a eficiência dos seus processos de abastecimento.

2. Setor financeiro e bancário

Bancos e instituições financeiras empregam gémeos digitais para simular e otimizar processos de crédito, gestão de riscos e atendimento ao cliente, garantindo maior eficiência e segurança nas operações.

3. Saúde e cuidados médicos

Hospitais e clínicas utilizam esta tecnologia para melhorar a gestão de fluxos de pacientes, otimizar a alocação de recursos e prever a necessidade de intervenções médicas.

4. Indústria e manufatura

A indústria 4.0 já utiliza gémeos digitais para simular processos produtivos, prever falhas em equipamentos e reduzir desperdícios na linha de produção.

5. Recursos humanos e gestão de talentos

Empresas podem utilizar gémeos digitais para analisar padrões de produtividade, prever necessidades de formação e otimizar processos de recrutamento e retenção de talentos.

Desafios da implementação

Embora os benefícios sejam significativos, a implementação do Twinning Digital Business Process enfrenta desafios que devem ser superados para garantir o seu sucesso.

1. Complexidade e custo de implementação

A criação de um gémeo digital de processos empresariais exige um investimento significativo em tecnologia, infraestrutura e competências especializadas.

2. Gestão de grandes volumes de dados

O sucesso do TDBP depende da recolha e análise de grandes quantidades de dados. A gestão eficiente dessas informações requer soluções robustas de armazenamento e processamento.

3. Interoperabilidade e integração

Empresas que operam com sistemas legados podem enfrentar dificuldades na integração do TDBP com as suas plataformas existentes, exigindo soluções personalizadas para garantir a compatibilidade.

4. Segurança e privacidade

A replicação digital de processos empresariais envolve dados sensíveis que devem ser protegidos contra ameaças cibernéticas e violações de privacidade.

5. Mudança cultural e adaptação organizacional

A adoção de uma abordagem baseada em gémeos digitais exige mudanças na cultura organizacional e a capacitação das equipas para trabalhar com novas ferramentas e metodologias.

O avanço contínuo da tecnologia impulsionará ainda mais a adoção do Twinning Digital Business Process. Com a evolução da inteligência artificial, machine learning e computação em nuvem, a capacidade de criar gémeos digitais cada vez mais precisos e eficazes aumentará exponencialmente.

Além disso, espera-se que a integração de TDBP com tecnologias emergentes, como computação quântica e redes 5G, acelere ainda mais a transformação digital dos processos empresariais.

Emergência nacional

As empresas que adotarem esta abordagem de forma estratégica terão uma vantagem competitiva significativa, conseguindo operar de forma mais eficiente, inovadora e resiliente num mercado cada vez mais dinâmico.

Contudo, para as empresas, empresários e gestores portugueses melhorarem o seu desempenho em marketing digital bastaria que compreendessem o conceito e deixassem de gastar dinheiro em websites mal pensados e mal programados, sem função alguma no negócio e sem respeito por tudo aquilo que os próprios dados lhes podem ensinar sobre os Clientes reais.

A necessidade de ter plataformas digitais de relação com os clientes que estejam habilitadas a, pelo menos, não prejudicar o negócio, fazendo o contrário do que se recomenda numa loja física, deveria ser uma evidência que não requer, sequer, uma conversa educativa prévia à decisão. Este tema devia ser uma emergência nacional, tal o primitivismo das práticas portuguesas de marketing.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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O PESO foi popularizado por Gini Dietrich, autora e especialista em relações públicas, como uma ferramenta para planear e medir campanhas de forma holística, considerando tanto os meios pagos como os não pagos, e garantindo que a estratégia se mantém centrada nos objetivos e no público.

O acrónimo PESO descreve quatro tipos de canais de comunicação:

1. Paid Media (Meios pagos) Inclui todos os espaços publicitários comprados, como anúncios digitais, outdoors, spots de rádio, campanhas em redes sociais com investimento ou influenciadores pagos. O objetivo é ampliar o alcance rapidamente e gerar tráfego ou notoriedade.
2. Earned Media (Meios conquistados) Refere-se à cobertura mediática espontânea — artigos na imprensa, menções de influenciadores não pagos, partilhas orgânicas e recomendações de terceiros. Este tipo de media é conquistado através de relações públicas, assessoria de imprensa e credibilidade.
3. Shared Media (Meios partilhados) Engloba conteúdos que circulam pelas redes sociais e comunidades online, partilhados por utilizadores, parceiros ou fãs da marca. O valor está no alcance e na validação social.
4. Owned Media (Meios próprios) Inclui todos os canais que a organização controla diretamente, como websites, blogs, newsletters, podcasts ou aplicações próprias. São ativos estratégicos de longo prazo, nos quais a marca tem total autonomia sobre o conteúdo.

A força do modelo PESO está na sua capacidade de:

• Fornecer uma visão integrada: em vez de pensar cada canal de forma isolada, permite desenhar uma narrativa coerente que atravessa diferentes meios.
• Maximizar sinergias: por exemplo, um artigo num blog (Owned) pode ser promovido via anúncios (Paid), partilhado nas redes sociais (Shared) e gerar menções na imprensa (Earned).
• Medir resultados com clareza: a estrutura facilita a atribuição de métricas específicas a cada tipo de media e o cálculo do retorno sobre o investimento.
• Optimizar recursos: ajuda a decidir onde investir mais tempo, orçamento e energia, de acordo com os objetivos da organização.

Gini Dietrich, criadora do conceito, destaca que “o modelo PESO não é uma receita rígida, mas uma estrutura viva que se adapta a cada organização e mercado”. James Grunig, académico de referência em relações públicas, sublinha que a eficácia da comunicação resulta da combinação de mensagens consistentes com canais diversificados, ajustados ao público-alvo.

Segundo o Chartered Institute of Public Relations (CIPR), aplicar o PESO “permite que profissionais de comunicação alinhem esforços de marketing, relações públicas e publicidade, evitando redundâncias e maximizando a eficiência”.

O modelo PESO é mais do que um diagrama conceptual; é um mapa para navegar na complexidade da comunicação contemporânea. Ao integrar Paid, Earned, Shared e Owned Media de forma estratégica, as organizações conseguem amplificar mensagens, gerar credibilidade e medir resultados de forma consistente.

Para empresas e instituições, especialmente aquelas sem departamentos de marketing robustos, o PESO oferece uma linguagem comum e um roteiro prático. Ao aplicar esta estrutura com objetivos claros, coordenação entre equipas e atenção às métricas, é possível transformar campanhas dispersas em estratégias sólidas, com impacto tangível no negócio e na reputação.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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A comparação com os parasitas biológicos oferece um quadro de referência para compreender este dilema. Tal como um parasita depende do seu hospedeiro para sobreviver, a inteligência artificial depende fundamentalmente da criatividade e da inteligência humanas para evoluir.

Quando um parasita é demasiado eficaz e mata o hospedeiro, condena-se simultaneamente à extinção. De forma análoga, se a IA substituir completamente a produção cultural humana, elimina a fonte primordial do seu próprio desenvolvimento.

Este não é um cenário meramente hipotético. À medida que textos, imagens, músicas e outros conteúdos gerados por IA inundam a internet e os espaços culturais, a percentagem relativa de material autenticamente humano diminui progressivamente.

Os novos modelos de IA, treinados neste ecossistema contaminado, acabam por aprender não com a genuína criatividade humana, mas com padrões já filtrados e homogeneizados por gerações anteriores de máquinas.

Empobrecimento progressivo do conjunto de treino

Os sistemas de inteligência artificial aprendem através da análise de vastos conjuntos de dados. Historicamente, estes dados consistiam quase exclusivamente em produção humana: literatura, jornalismo, arte, conversações e conhecimento acumulado ao longo de séculos. Esta riqueza e diversidade permitiu à IA desenvolver capacidades surpreendentes, captando nuances, criatividade e a complexidade do pensamento humano.

Contudo, quando o conteúdo gerado por IA começa a dominar o panorama informacional, cria-se um ciclo de retroalimentação empobrecedor. A IA da segunda geração treina com dados que incluem significativas porções de conteúdo artificial.

A terceira geração de IA treina com ainda mais material sintético. Cada iteração dilui progressivamente a essência da originalidade humana, substituindo-a por padrões cada vez mais previsíveis e estandardizados.

Este fenómeno pode ser conceptualizado como uma espécie de “incesto informacional”. Tal como a endogamia biológica reduz a diversidade genética e aumenta a vulnerabilidade, o treino de IA com conteúdo predominantemente artificial reduz a diversidade conceptual e criativa dos sistemas resultantes.

As máquinas ditas inteligentes tornam-se ecos progressivamente mais ténues de ecos anteriores, perdendo a ligação com a fonte original de inovação: a mente humana.

Criatividade humana como recurso não renovável

Durante décadas, assumimos que a produção cultural humana seria um recurso inesgotável. Afinal, enquanto houver seres humanos, haverá criação. Mas esta perspetiva ignora uma dimensão crucial: a visibilidade e a acessibilidade dessa criação no ecossistema digital onde a IA se alimenta.

Se os algoritmos de recomendação privilegiam conteúdo gerado por IA (por ser mais económico, mais rápido de produzir e otimizado para engagement), a produção humana genuína torna-se progressivamente invisível.

Os criadores humanos, confrontados com a impossibilidade de competir com a escala e velocidade da IA, podem desistir ou adaptar-se, produzindo conteúdo que imita os padrões artificiais para permanecerem relevantes. Em qualquer dos casos, a diversidade e autenticidade humanas diminuem.

Estamos, portanto, perante um cenário onde a criatividade humana acessível – aquela que efetivamente alimenta os modelos de IA – pode tornar-se um recurso escasso. Não porque os humanos deixem de criar, mas porque essa criação se perde num mar de conteúdo sintético ou é forçada a conformar-se com padrões artificiais.

As consequências deste ciclo vicioso são profundas. Uma IA treinada predominantemente com conteúdo artificial tende a:

Homogeneizar o pensamento: Reproduz padrões sem a capacidade de os transcender verdadeiramente, gerando variações superficiais sobre os mesmos temas.

Perder contacto com a realidade humana: Afasta-se progressivamente das experiências, emoções e complexidades que caracterizam a existência humana.

Estagnar na inovação: Sem o input de genuína criatividade humana, a IA recicla conceitos existentes sem conseguir alcançar verdadeiros saltos criativos ou conceptuais.

Amplificar erros e enviesamentos: Pequenas distorções introduzidas em gerações anteriores de IA são magnificadas nas subsequentes, criando desvios progressivos em relação à verdade ou à utilidade.

Este colapso não será súbito, mas gradual e insidioso. Cada nova geração de IA será ligeiramente menos capaz, menos criativa, menos conectada com a riqueza da experiência humana do que a anterior. O declínio será difícil de detetar precisamente porque não haverá um ponto de comparação claro – a degradação será a nova normalidade.

Caminhos para a Sustentabilidade

Reconhecer este paradoxo é o primeiro passo para o resolver. Várias estratégias podem ajudar a preservar a “saúde do hospedeiro” humano, começando pela curadoria rigorosa de dados de treino, privilegiando conscientemente conteúdo comprovadamente humano, mesmo que isso implique conjuntos de dados menores.

Por outro lado, há que valorizar especialmente a criação humana, criando mecanismos económicos e sociais que incentivem e protejam a produção cultural genuinamente humana.

Importa igualmente cultivar a transparência na origem do conteúdo com sistemas de marcação que permitam distinguir claramente entre produção humana e artificial e defender diversidade de fontes de modo a assegurar que a IA continua a ter acesso a conhecimento humano de diferentes culturas, períodos históricos e perspetivas.

Também seria prudente reconhecer a limitação estratégica da IA, reconhecendo que nem todos os domínios da produção cultural devem ser colonizados pela IA, preservando espaços exclusivamente humanos.

Apostar na simbiose sustentável

O futuro da inteligência artificial não reside, portanto, na substituição da inteligência humana, mas numa relação simbiótica sustentável entre ambas.

Tal como na natureza as relações parasíticas evoluem frequentemente para o mutualismo quando a extinção do hospedeiro se torna uma ameaça real, também a IA deve evoluir para um modelo que preserve e valorize a sua fonte de desenvolvimento: a criatividade humana.

A lição fundamental é clara: a inteligência artificial não pode florescer no deserto cultural da sua própria criação. A máquina depende do humano não apenas como criador inicial, mas como fonte contínua de renovação, diversidade e autenticidade.

Ignorar esta dependência do elemento humano criador de conteúdo cultural é condenar a IA à estagnação e, eventualmente, à irrelevância. O desafio do nosso tempo é construir um ecossistema cultural onde humanos e máquinas coexistam de forma a potenciar, e não sufocar, o melhor de cada um.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

O conteúdo Os limites humanos da inteligência artificial aparece primeiro em Marketividade.

Jogar, note-se, não no sentido romântico do miúdo que foge às obrigações para chutar uma bola no recreio, mas no sentido estrito, contratual e ruidosamente remunerado da coisa: entrar em campo, cumprir um plano, disputar cada lance como se dele dependesse a dignidade pessoal e, no fim, colher aplausos, prémios e milhões.

A pergunta que ninguém faz, por pudor ou medo de parecer politicamente incorreto, é simples: se não querem jogar, por que estão aqui?

Uma equipa não se escora numa soma de talentos, mas numa decisão anterior ao talento: a vontade de cooperar. O resto — tática, rotinas, automatismos — é carpintaria. Portanto, meus amigos, a matéria-prima das grandes equipas é moral: alinhar os egos com o objetivo comum, voluntariamente aceite.

Quem não aceita a estratégia, quem entende o companheiro como obstáculo e não como extensão, quem prefere a coreografia da vedeta ao trabalho invisível do coletivo, pode até ter génio individual, mas certamente não tem o espírito certo para “fazer equipa”. E, sem equipa, o génio é foguetório: ilumina muito, dura pouco, deixa fumo.

Daí o absurdo do “treinador pedagogo”, esse novo curador de consciências, obrigado a transformar profissionalismo em vocação, disciplina em autoajuda, compromisso em “engagement”. Como se a função do treinador fosse, além de desenhar o jogo, embalar adultos pagos para cumprir.

Talvez seja tempo de inverter o ónus da prova: não é o treinador que tem de carregar jogadores ao colo, são os jogadores que devem demonstrar, no seu interesse e por sua iniciativa, que merecem ser admitidos — e mantidos — na equipa.

Porque, camaradas, pertencer à equipa não é um direito natural, é uma escolha diária, confirmada no treino, no passe simples, na cobertura, no silêncio de quem trabalha sem câmara pronta para streaming.

Este raciocínio vale ainda mais nas empresas, onde se consolidou uma inversão perversa das obrigações básicas. Em vez de ser o trabalhador a querer trabalhar — com ambição, seriedade e respeito pelo projeto — exige-se ao “patrão” que seja uma espécie de diretor espiritual de filósofos relutantes, pessoas que encaram o trabalho como uma degradação da sua vocação lúdica.

É natural reivindicar salário, reconhecimento, progressão e propósito… mas com evidências quotidianas de alergia a qualquer coisa que pareça dever não há equipa de trabalho que vença a concorrência.

E uma empresa não é uma organização pedagógica para talentos sensíveis, mas uma construção coletiva, com metas, prazos e responsabilidade.

Terá dito Thomas Edison que “génio é 1% de inspiração e 99% de transpiração”, verdade empírica que se aplica aos indivíduos e às equipas, sejam elas de futebol ou profissionais. Inspiração sem transpiração chama-se pose. E pose não ganha campeonatos, não fecha projetos, não salva trimestres, não sustenta cultura.

No fundo, a questão é menos de desempenho e mais de ética: ninguém pode ser arrastado para a cooperação. Ou se entra em campo para jogar com os outros, ou se fica na bancada do próprio ego — a aplaudir-se sozinho.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

O conteúdo O famoso espírito de equipa aparece primeiro em Marketividade.

A tendência para se criarem e manterem tantos empregos de observação, além de levantar uma fortíssima suspeita de pendor ornitológico, levanta uma questão ética fundamental: será legítimo que meio País gaste o seu tempo e os nossos recursos observando e catalogando a outra metade da Pátria?

O observador, instalado no conforto quase litúrgico da anotação, converte a realidade num inventário de fenómenos, onde a urgência do mundo é substituída pela elegância da taxonomia.

E assim, enquanto a vida faz, o Observatório descreve; enquanto o problema urge, o Observatório delimita; enquanto a oportunidade passa, o Observatório publica um relatório com boa paginação e má consequência.

Os Observadores têm abundante tempo, pois nada os move que possa ou deva ser aprazado. A descrição é uma tarefa colada aos dias, que não se desvaloriza pela repetição insana, já que a repetição é, em si mesma, um facto a descrever.

E, como não têm a pulsão da mudança, todo o valor da sua ação se transfere para um esforço de exatidão que, podendo ser brilhante, jamais fará mover uma palha. O País vai-se habituando a esta forma de virtude sem risco: a de acertar no diagnóstico até ao detalhe microscópico e falhar, com serenidade estatística, a intervenção.

Eis então o paradoxo: quanto mais se observa, menos se vive. Olhar e ver a prazo longo torna-se ocupação e método de vida. Mas a curiosa atividade dos Observatórios que cobrem o País está a gerar uma cultura de “faz de conta que faz”, uma espécie de teatro administrativo onde se simula o gesto — o mesmo gesto, sempre o mesmo — e se aplaude a simulação como se fosse obra.

O problema não é haver Observatórios; o problema é o País tornar-se, ele próprio, observatório de si mesmo: um espelho colocado diante de outro espelho, multiplicando reflexos e diminuindo a substância.

E enquanto a observação se profissionaliza, o Fazer desprofissionaliza-se. A mão que poderia aprender a construir aprende a comentar; a inteligência que poderia resolver aprende a caracterizar; a energia que poderia ousar aprende a medir.

A escassez de mão-de-obra, tão citada com ar de fatalidade, talvez seja apenas o sintoma social de uma pedagogia da contemplação: ensinados apenas a ver e a descrever, cada vez menos gente opta pela ação como razão de vida, perdendo assim a profundíssima experiência do Fazer, que está na base da evolução humana.

Recuperemos o Homo Faber. Não por desprezo do pensamento, mas por respeito por ele: pensar que não desemboca em gesto ativo é diletância; pensar que não arrisca consequência é ornamento. O País não precisa de menos inteligência; precisa de mais coragem aplicada.

Precisamos de Operatórios que cortem, Acionatórios que empurrem, Fabricatórios que construam, e até Erratórios que errem depressa, porque o erro, ao menos, tem uma virtude que os relatórios desconhecem: deixa rasto no mundo.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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O cenário deste episódio foi a fila 17, assento do meio, aquela posição ingrata onde se perde a autonomia dos braços e a dignidade das pernas. Sentei-me resignado, pronto para um voo pacato, quando o destino, sempre com sentido de humor inoportuno, decidiu oferecer-me companhia.

À minha direita, junto à coxia, sentou-se um velho conhecido. Uma daquelas criaturas que a vida nos devolve de vez em quando, nem para honrar, nem para atormentar — apenas para nos cobrar fatura pelos erros do passado.

Reconheci-o e cumprimentei-o. Percebi imediatamente que não tinha prazer em ver-me e que se sentia muito desconfortável com a proximidade ocasional da viagem. Os anos tinham passado, mas os seus gestos conservavam aquela tremedeira de quem carrega algo indefinido por resolver.

Eu, que não carregava nada, fiz um sorriso de urbanidade, pronto para trivialidades simpáticas, porque se tem mesmo de ser que seja sem picos…. Visivelmente incomodado, o fortuito companheiro de fila aérea olhava e remirava em todas as direções, na busca de uma alternativa onde poisar o esqueleto, sem ter de se encostar a um fantasma do seu passado.

E conseguiu. Mal se calaram as explicações de segurança e baixaram as luzes na cabine, ei-lo que parte com a sagacidade de um tigre para um lugar vago numas filas adiante, deixando-me quieto e calado.

Fiquei a olhar para a manobra com sincera perplexidade. Tinha sido alguma gafe minha, uma falha de memória, um deslize social? Não. Nada disso. O enigma era outro, mais profundo e certamente sério.

O fugitivo não fugira de mim. Apenas tomara distância da lembrança do que, num passado comum, tinha feito por ele. Há cerca de vinte anos, decisões profissionais tomadas por mim, de forma legítima, mas fundadas em confiança na sua pessoa, tinham sido altamente benéficas para os negócios desta criatura.

Aparentemente, o inesperado confronto com esse passado de amizade e favor pessoal fora-lhe insuportável, sentimento que reconheço ser humano e nem sequer levo a mal. Mas confesso que ainda hoje me intriga e fascina.

Cheguei à conclusão — ali mesmo, entre turbulências ligeiras e anúncios sobre cafés a bordo — de que aquele energúmeno ainda não me perdoara os favores que lhe fizera. Para ele, eu era a recordação viva da sua dependência e nada incomoda tanto certas alimárias como encontrar, anos depois, o espectador silencioso de alguma das suas fases menos gloriosas.

O avião aterrou no Porto como sempre: com solavancos e pressa. O meu “amigo” desapareceu entre passageiros, tão ligeiro que nem dei pelo sumiço.

Eu fiquei sentado no meu lugar da fila 17 a ver sair toda a gente e a filosofar sobre um velho aforismo sem autor: há favores que fabricam inimigos com mais eficiência do que qualquer desavença.

Quarenta minutos de viagem, zero palavras trocadas, e uma tese completa sobre “o pânico da gratidão” discretamente elaborada numa viagem aérea de Lisboa ao Porto.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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Mas Portugal sempre foi e continua a ser terra de gente obcecada com o dinheiro e sobremaneira angustiada com o dinheiro que não tem e que vê na mão de outros, a quem, por estrutural inveja, não está disposto a reconhecer mérito algum.

A relação histórica dos poetas portugueses com o dinheiro, essa então, é território fértil para todo o tipo de histórias e historietas marcadas pela miséria, ganância, humilhação, inveja e repetidos equívocos.

Desde os poetas medievais que ambicionavam tença ou esmola do nobre protetor, passando pelo Camões descamisado para quem o escravo esmolava sustento, continuando pelos românticos que morriam de tísica e falta de jantar, aterrando em Pessoa que escrevia sobre comércio, mas contava trocos na mesa do vinho, todos eles viveram e escreveram sob o signo da falta de dinheiro, mesmo quando deixaram poemas que hoje valeriam milhões.

É neste quadro que a frase “o dinheiro é uma espécie de poesia”, do poeta americano Wallace Stevens (1879–1955), à primeira vista paradoxal, sugere que o dinheiro não é apenas um mecanismo económico neutro, mas um sistema simbólico com uma força expressiva própria.

Wallace Stevens é uma das figuras mais singulares da poesia norte-americana do século XX. Integrado no movimento modernista, contemporâneo de T. S. Eliot, Ezra Pound e William Carlos Williams, distingue-se pela escrita densa, filosófica e musical, frequentemente centrada na relação entre a imaginação e a realidade.

Há, no entanto, um traço biográfico que o torna ainda mais fascinante: Stevens exerceu durante toda a vida a profissão de alto executivo numa seguradora, a Hartford Accident and Indemnity Company, onde chegou a vice-presidente.

Recusou ser professor universitário ou viver exclusivamente da literatura, mantendo a rotina disciplinada do mundo corporativo enquanto escrevia alguns dos mais influentes poemas da sua geração. Essa convivência entre negócios e imaginação dá sentido especial ao seu adágio célebre: “Money is a kind of poetry.”

Stevens, habituado a lidar diariamente com contratos, riscos, prémios e indemnizações, percebia profundamente que o dinheiro opera como uma linguagem: atribui valor, estabelece relações, orienta comportamentos, cria expectativas e até molda identidades. Como a poesia, o dinheiro condensa significados num espaço diminuto; como a poesia, exige interpretação; como a poesia, move o desejo e desencadeia ação.

O adágio de Stevens pode, por isso, ser visto sob vários ângulos.

Primeiro, no sentido estético: o dinheiro é poesia porque se organiza em símbolos que ultrapassam a sua materialidade.

Segundo, no sentido antropológico: o dinheiro produz narrativas. Conta histórias sobre quem tem, quem não tem, quem perde, quem ganha; revela destinos, ambições, frustrações e conquistas.

Terceiro, no sentido moral e filosófico: ao compará-lo à poesia, Stevens talvez não estivesse a idealizar o dinheiro, mas a lembrar que ele possui o mesmo potencial de ambiguidade que um bom poema.

O texto poético pode ser sublime ou trivial, libertador ou opressivo, generoso ou cruel e o dinheiro também consegue distorcer a realidade ou afastar o humano do essencial.

O adágio de Wallace Stevens funciona assim como advertência: convém ler o dinheiro com a mesma atenção crítica com que lemos um poema, porque a imaginação poética não é inimiga da disciplina económica, pode coexistir com ela e até ser alimentada por essa tensão.

Em síntese, dizer que o dinheiro é uma espécie de poesia talvez ajude a reconhecer que ambos são construções humanas destinadas a dar forma ao que desejamos e ao que tememos. Em última análise, ambos são modos de organizar o mundo – e modos de o sonhar.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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A internet nasceu como promessa de liberdade e democratização do conhecimento, mas tornou-se um vasto espaço de exposição onde cada um pode “abrir a boca” para partilhar com o mundo tudo o que lhe apetecer — do mais sublime ao mais trivial, do mais verdadeiro ao mais destrutivo.

Este novo poder comunicacional, que à primeira vista parece libertador, contém em si uma armadilha: a ilusão de interatividade total.

Os algoritmos das grandes plataformas, desenhados para maximizar o tempo de permanência e o envolvimento emocional dos utilizadores, filtram e moldam o que cada um consegue ver, criando bolhas de afinidade que nos fazem acreditar que estamos em diálogo com o mundo, quando na verdade estamos encerrados em câmaras de eco onde apenas ouvimos versões ampliadas das nossas próprias opiniões e emoções.

Assim, a “interatividade” é mais potencial do que real e em vez de um espaço de encontro, a rede torna-se um campo de tensão, onde a exposição permanente e o confronto imediato substituem a reflexão e o debate ponderado.

O resultado é um ecossistema de comunicação saturado e conflituoso. As redes sociais alimentam o choque de ideias e sentimentos, transformando a divergência em hostilidade e o desacordo em ofensa.

A partilha incessante de opiniões, emoções e juízos instantâneos multiplica os mal-entendidos e as reações impulsivas. A comunicação, em vez de aproximar, fragmenta. A exposição, em vez de libertar, aprisiona-nos no teatro da aparência.

Acesso às armas e o risco da desordem

O que sucede nas redes sociais não é, afinal, muito diferente do que acontece nas sociedades onde a posse e o uso de armas estão liberalizados. Quando todos têm uma arma ao alcance da mão, a probabilidade de que alguém a use é apenas uma questão de tempo. A lógica implícita do sistema incentiva o uso da arma, mais cedo ou mais tarde.

Da mesma forma, num ambiente digital em que cada cidadão tem uma “arma comunicacional” pronta a disparar — um smartphone, uma conta numa rede social, um canal de difusão — é inevitável que muitos a usem de forma irrefletida, agressiva ou destrutiva.

As consequências são visíveis: discursos de ódio, campanhas de difamação, manipulação emocional, perseguições e polarização extrema. A violência digital pode não derramar sangue, mas destrói reputações, perturba a saúde mental e desestrutura comunidades.

Tal como nas sociedades fisicamente armadas, a simples presença de milhões de “armas comunicacionais” cria um clima de medo e de tensão permanente, um estado latente de guerra civil simbólica.

Esgotamento dos meios repressivos

Num mundo que caminha para institucionalizar esta forma de viver e agir — simultaneamente violenta e desregulada — torna-se evidente que os mecanismos repressivos tradicionais são insuficientes.

A desproporção entre criminosos e polícias, entre ofensores e defensores, entre emissores de desinformação e instituições que tentam combatê-la, é cada vez mais impraticável. A tecnologia avança mais depressa do que as leis, e a capacidade de dano cresce mais rapidamente do que a de reparação.

Assim como nenhuma polícia física consegue controlar um país em que todos estão armados, também nenhuma autoridade digital consegue controlar uma rede onde milhões de indivíduos agem com irresponsabilidade e impunidade.

A repressão pura e simples — seja através da censura, do bloqueio ou da vigilância — é não só ineficaz como perigosa. Gera ressentimento, incentiva o radicalismo e corrói a confiança social.

A cultura e o autocontrolo

A única alternativa sustentável é a construção de uma ordem cultural, baseada na valorização do autocontrolo, da cooperação e do sentido de bem comum. Não se trata de um ideal utópico, mas de uma necessidade civilizacional. Tal como o progresso técnico exige normas de segurança e responsabilidade, o progresso comunicacional exige maturidade ética e emocional.

Educar para o uso responsável da palavra — oral, escrita ou digital — é hoje tão importante como ensinar a ler e a escrever. O autocontrolo não é repressão do impulso, mas consciência das consequências. É a capacidade de medir o impacto do que se diz e faz. É, em suma, a versão moderna do antigo ideal do domínio de si, que os estoicos consideravam o maior dos poderes.

A cooperação, por sua vez, é o antídoto contra o tribalismo digital. Só quando reconhecemos que o espaço público pertence a todos — e que cada gesto comunicativo o pode enriquecer ou degradar — conseguimos superar o impulso destrutivo.

A cultura, entendida aqui como conjunto de valores partilhados, é o cimento invisível da convivência. Sem ela, a liberdade transforma-se em ruído e o pluralismo em conflito permanente.

Defesa do interesse geral

Por fim, a defesa solidária do interesse geral implica agir com firmeza contra os que reiteradamente promovem a desordem e o confronto. Nenhum preço é alto demais se for o custo justo para proteger os direitos legítimos dos cidadãos que desejam viver em paz.

A sociedade deve encontrar mecanismos claros, legais e transparentes para isolar e responsabilizar quem usa a liberdade de expressão como arma de destruição. Tal como se fez com o hooligans no futebol, também é preciso banir de todas as plataformas aqueles indivíduos ou organizações que cometem crimes graves no mundo digital. Naturalmente isso requer muita reflexão jurídica, muita tecnologia e muita cooperação judiciária.

Mas essa ação só será legítima se for acompanhada por uma profunda regeneração cultural. Não basta punir; é preciso prevenir. Não basta calar o ruído; é preciso ensinar a ouvir. A verdadeira ordem não nasce do medo, mas do respeito mútuo e da consciência do limite.

Tal como uma sociedade armada só é segura quando os seus cidadãos têm disciplina, uma sociedade interligada só será livre se os seus membros souberem governar-se a si próprios. O caminho da ordem construtiva é, pois, o caminho da cultura — e o primeiro passo dessa cultura é o domínio de si mesmo.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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Dietrich Bonhoeffer, o teólogo alemão que resistiu ao nazismo, escreveu nas suas cartas da prisão que a estupidez é um inimigo mais perigoso do que a maldade. Enquanto a maldade pode ser combatida através da força ou da argumentação, a estupidez é impermeável à razão.

O estúpido não é necessariamente alguém com baixa capacidade intelectual, mas sim alguém que se recusa a pensar, que substitui o raciocínio pela repetição, o questionamento pela certeza.

O que torna a estupidez particularmente insidiosa é a sua capacidade de se disfarçar de convicção. O estúpido raramente duvida de si próprio. Enquanto o sábio hesita e pondera, reconhecendo a complexidade do mundo, o estúpido avança com uma confiança inabalável, protegido pela armadura da ignorância. Esta ausência de dúvida confere-lhe uma vantagem retórica considerável: é sempre mais fácil afirmar do que questionar, gritar do que argumentar, simplificar do que compreender.

A estupidez manifesta-se em diversas formas. Existe a estupidez natural, resultado de limitações cognitivas genuínas, que merece compreensão e não escárnio. Mas existe também a estupidez cultivada, aquela que resulta de uma escolha consciente ou inconsciente de não pensar, de não aprender, de não evoluir. Esta é particularmente perigosa porque se alimenta de si própria: quanto mais se pratica, mais difícil se torna escapar-lhe.

Na era digital, a estupidez encontrou um ecossistema particularmente fértil. As redes sociais criaram câmaras de eco onde as convicções mais disparatadas podem ser reforçadas ad infinitum, sem nunca serem confrontadas com a realidade ou com argumentos contrários.

A estupidez tornou-se viral, literalmente, propagando-se à velocidade da luz através de partilhas, likes e comentários. O que antes ficaria confinado à conversa de café hoje alcança milhões de pessoas em segundos.

Contudo, seria estúpido – e aqui reside a ironia – assumir que estamos imunes à estupidez. Todos temos os nossos pontos cegos, os nossos preconceitos irracionais, as nossas certezas injustificadas. A diferença fundamental reside na capacidade de reconhecer estas limitações, de estar disposto a ser corrigido, de manter uma humildade intelectual que nos permita aprender e evoluir.

Carlo Cipolla, economista italiano, formulou as suas famosas leis fundamentais da estupidez humana, onde postula que sempre subestimamos o número de pessoas estúpidas em circulação e que pessoas não estúpidas subestimam consistentemente o poder destrutivo da estupidez. Estas leis, apresentadas com humor mas baseadas em observação rigorosa, apontam para uma verdade incómoda: a estupidez é uma força ativa no mundo, capaz de causar danos imensuráveis.

A estupidez não é apenas a ausência de inteligência; é frequentemente a presença de algo mais pernicioso: a arrogância cognitiva, a preguiça intelectual, o medo de admitir ignorância. É mais fácil manter-se estúpido do que enfrentar a desconfortável realidade de que podemos estar errados, de que o mundo é mais complexo do que as nossas convicções simplistas permitem.

Combater a estupidez, começando pela nossa própria, é talvez uma das tarefas mais importantes e mais difíceis que enfrentamos como indivíduos e como sociedade. Requer humildade, curiosidade, coragem para questionar e vontade de aprender. Requer, acima de tudo, a disposição para pensar – verdadeiramente pensar – em vez de simplesmente reagir.

A estupidez é universal, mas não é inevitável e reconhecer isto é, talvez, o primeiro passo para fugir à contaminação.

Paulo Fidalgo
CEO da Marketividade

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